シンボリックなビジュアル・アウトプットの創出は、通常VI（Visual Identity）と呼ばれ、CI構築の中の一部分であることをデザイナーは直ちに認識の修正をしなければならない。でなければデザイナーは今後も、コーポレート・デザインに関する真の理解を得る事ができず、いつまでも経営戦略と無縁な狭義な要素抽出しかできないことになる。

我々が依頼を受けるCI構築業務の中にも、確かにVIだけに限った事例も数多くあるが、VIを全く行わない（必要としない）もの、例えば、社内や取引先に対するコミュニケーション戦略を立て直すもの、企業環境を調査整理し、CI計画そのものの短中長期のゴール設定とその達成プロセスにおける具体的アクションの計画立案等、CI構築ための作業は広く、さまざまである。言い返れば、VISION創出を核とした経営コンサルといってもいい。弊社は、これらを実行するコンサルティング会社としての側面も持ち、かつ制作・運用までワンストップで行える日本で数少ない企業の一つである。

弊社でのこれらの依頼の多くは、最初からクライアントに明確な「アウトプット」を指定されるケースはむしろ少なく、Webサイトやシステム等の構築サービスを行う中で、自然発生的に依頼内容が拡張される場合が多い。

我々がこれをコンサルティング業務としているのは、問題を抽出し、その解決のためにどのようなアウトプットが必要なのか（あるいは必要ないのか）を探索する作業であることを企業に示すためである。アウトプットはその先に必ず明確になる。弊社ではこれ以降の構築作業をデザイン業務やエンジニアリング業務と呼んでいる。

さて、Identityとは本来、さまざまな角度で認識される自己同一性のことであり、その均衡が社会的適応や精神的健康の基本要件となる。このバランスは企業の成長過程の中でさまざまな危機を向かえ、その時々の均衡化への努力が成長と発達の原動力となる。

例えば、多くの創業間もない企業の場合、創業者の個人的人格により、企業目標が統合され、それが成長基盤となるが、従業員が多くなれば個人的統率では対応しえない管理的な問題が発生する。逆に、企業規模が大きくなり、制度的調整によって目標統合を図ろうとする段階にいる企業群は、いつしか制度の維持そのものが目標になってしまい、組織に官僚主義がはびこり、組織の硬直化という危機が訪れる。

このように、企業は、成長過程のどのポジションにおいてもIdentityの危機に直面し、その危機を乗り越えることで、新たな成長と発展の基盤を勝ち得る。CI構築とは、まさにこの「乗り越える」手段を明示することから始まる過去と未来のコンテキストを念頭に置いた企業文化の創出ともいえる。

弊社はIT関連、とくにその実制作会社との社会的認識を多く得ているがこれらCI構築支援に関する体制が充実しており、経営とITの融合を目的とした、いわゆるSIPS（Strategic Internet Proffessional Service）を行う企業として、多くの企業からより有用に活用されている。今後はこのサービスをさらに昇華させ、他に類を見ない高度な企業変革を支援することで、クライアントの発展に寄与してゆきたい。

2001.07.31
written by　奥迫英生

一例だが、受託開発における大規模なシステム構築は、大手ベンダーが受託する旧来の構図がいまだに変わらない。実際に構築を行う独立系中小ベンダーは彼らの子会社を経由した孫受け以降となるシステムはこれからも変わらないであろう。

当社の場合、受託開発事業は直接取引きでの開発しか行わないため、クライアントと当社の二社しか関与しないが、ほとんどの会社は、立場の上下の違いこそあれ、この構図のなかで仕事をしている。
これが上手く働いているのであれば良いのだが、実際、問題は益々深刻化する一方である。
これらの問題を一つ一つ取り上げることは後日に控えるが、この数年で、ようやく学生がITエンジニアの現実を知り、なりたくない職業像として捕らえ始めたのであろう。
もちろん理由は、この構造だけではないが、IT業界にいる者としてだけでなく、作る文化を尊んできた日本の未来の国力を想像するにも、悲しい傾向である。

我々はすでに、世の中の不条理を無条件に受け入れる世代ではない。
むしろ、不条理に立ち向かわないと、生きてゆくために必要なアイデンティティを失ってしまう。
盲目的に屈することが大人になることであるかのように啓蒙する社会と、技術を持って世の中を渡っていこうとする者とは、本来、相容れる必要は無いと思う。

派遣先でプログラム制作をするような会社で働くことも、出来れば早く辞めたほうがよい。
毎日がゴール不明の仕事で忙殺されるなかで、ふと我に帰れば、誰のためにこれほど働き、何のために勉強しているのか、よくわからなくなる技術者も多くなっているはずだ。
過大なストレスを抱え、ある日、希望に輝いていた同僚も、つまらない事しか言わなくなってしまう。
作ることの崇高さを肌で理解するものにとって、誰のために何を作るかという問いは重要である。
技術者は、自ら信じるもの、信じられるものに関わるべきである。

当社では今、経験よりもむしろ、思考的特性や行動資質を重視する人材採用を行っている。
当社の事業は、大きく分けて、受託開発事業と自社開発事業がある。
前述したように、受託のソフトウエア開発事業では、クライアントから直接受注する関係を重視する。
我々は、顧客本来のニーズを捉え、技術的解決からではなく、事業的解決のためのシステムを理解し、責任を持って提案・制作することで、誰のために何を作るのか、という技術者の内的動因を大切にしたいと願っている。そうした関係であるからこそ、双方に自然に感謝と尊敬の念が起きる。だから、クライアントから「ありがとう」と本気で感謝され、不実をすれば叱責されて、心から謝罪と反省をするができるのである。

他人に認められながら仕事をするということは、設計・制作に携わる者こそ必要である。

当社はまた、自社開発事業として、自社でソフトウエアを開発・販売したり、それらを用いてサービスを提供している。近い将来、当社の収益は、この事業が主軸となる。
今それぞれの各ソフトウエアのそれぞれの事業化が進んでおり、ようやく事業と言えるようにまでに育ってきた。
今年の当社の新たな開発テーマは、

• わかりやすく
• Web2.0的であり
• マーケットがグローバル

なサービスを提供する新事業で、現在、2007年のリリースに向けた具体的な仕様制作の最中である。
未だ日本発の世界的イノベーションを蜂起するソフトウエア・ビジネスは起きていないなか、この事業こそは、そこに到達出来る価値ある仕組であると信じている。
これらの方針に感応できる方、自己の信念と重なる方は、ぜひ当社の門を叩いて欲しい。

2006.06.20
written by　奥迫英生

私の場合は、90年代後半から独立し、主にインターネット上における新しい環境に係る新しいデザインや必要とされるシステムや仕組みについて、サービスを提供しはじめた。
ときにデザイナーであり、ときにエンジニアであるという立場で、顧客の経営チームに参与し、経営戦略の視覚化のお手伝いをすることや、広報チームにおけるデザインの発注担当（品質管理）を担ったり、請け負った業務システムの仕様を明確化（コンセプト化）する役割を担うこともあった。

それらの業務は、私にとっては、非常にデザイナーらしいデザイナーの仕事であり、デザイナーとなれた運命に本当に感謝し、今も尚、将来の仕事に対する期待が尽きない。ただ一方で、ほとんどのデザイナーの意識改革の遅れに非常に危機感を抱いている。

私の思うデザイナーの仕事とは、課題（商品やサービス）に対して、その周辺を取り巻く様々な事柄を専門知識と経験によって培われた感性を持って調査・研究し、その課題に対し、最高の解を具現化することである。

今、ビジネスを取り巻く環境が急速に変化し、複雑化する時代のなかで、その課題を取り巻く環境や解を出すために必要な専門知識そのものが変化している。解決すべき課題すら時代は変えてしまう。
企業が本来期待すべきものは普遍的な筈だが、その時代の実務として、デザイナーへ期待するもの、期待してすべきもの、あるいはデザイナーの役割そのものが非常に多様化してきている。
その多様化した問いに、プロフェッショナルとして具体的な解を出すために、旧来のデザイナーの能力でどこまで対応できるのかというと、かなり疑わしいと言わざるを得ない。

ここで今、デザイナーに対して、わかりやすい問いかけをするならば、デザインの理念が実際に広がり、社会がデザイナーに対し、「広義なデザイン」を期待する土壌が出来つつあることは望むべきことだけれども、さて、この問いに応えることの出来るデザイナーは、果たしてどのくらいいるのだろうか？

デザイナーが声高に広義のデザイン論を説いていた時代から、彼らは、本当にその課題を解決するために勉強しなければならない分野を置き去りにしてきたように思う。

もう老齢・著名に属するデザイナー諸氏を崇めるのは止めよう。
彼らの話は、その時代のなかでこそ後世に活きる。閉ざされた領域のなかでの職業観は、聞くものに対しても、その狭義な職能を押し付けているかのようだ。
その閉塞感打破の結果か、広告代理店出身者が気鋭のデザイナーと呼ばれる事態にまでなってしまった。

今、デザイナーの素養は、コアな専門性を機軸とし、異なる職能を横断する。
それは、これまでのようなコンセプトワークからのアプローチではなく、仕組みのイメージを具現化することから始まる。
それはまた、ある時、他者に対しサービスするデザインから、自らを仕組化する領域と重なってゆく。
現代経営の知識なくして、未来へと繋がるこの領域への参入は不可能なのである。

私は、デザイナーの未来図に、新しい領域を加えたい。
デザイナー出身の著名な事業経営者。企業参謀。当然ながら、デザイナーという専門性をバックグラウンドとするだけのキャリアも築く必要がある。
長く険しい道のりではあるが、当社だけは、そんな未来が産まれる環境でいたい。
当社では今、経験よりも思考的特性や行動資質を重視する人材採用を行っている。
この領域を志向するものは、ぜひ当社の門を叩いて欲しい。

2006.6.20
written by　奥迫英生

ITは今後、事業戦略へのアウトプットからインプットになる。ニューエコノミーの時代には、ITそのものが事業戦略を左右する。ECを自らのものとした企業の多くは、「事業戦略＝IT戦略」と考える。弊社の持つ尊敬に値すべきクライアントがそれにあたる。

新しい技術と事業環境の交差点で、彼らが重きを置くのは、何が変わり、何が脅威にさらされ、どこにチャンスがあるのかといった問いである。ビジネスチャンスは、脅威と共存するし、リスクは避けられない。また、ビジネスチャンスそのものも非常に複雑化してきている。ただし、「未来を考えないこと」は「未来を創造しようとすること」よりもはるかにリスクが大きいのである。

例えば、モバイル通信とこれから登場するであろういくつかのメディアは、全ての企業にビジネスチャンスを生むとともに、反面脅威でもある。だからこそ、「ITが市場や競争、業務プロセスをどう変えるのか」という視点が重要になる。
この観点を無視した事業戦略は、過去の資産をマイナスに活用することになる。
「ITはどのように事業戦略を変えるのか」
「事業戦略に必要なIT投資は、どの程度必要か」
これらの問いに答えながら、新しい技術と向き合う姿勢が事業戦略上必須なのだ。

ただ、残念ながら、これら事業戦略とIT戦略を同次元の縦軸と横軸に配しながら、経営を計れる人材は乏しい。企業内のIT担当や外注先のシステム屋には、経営的思考が不十分だし、多くの企業経営層や経営コンサル屋には、システム実装の具体性が足りない。我々のコンサルティング・サービスは、この戦略プロセスの各段階において、これらを視野に入れた具体的な解決方法の提示や実装化の提案に終止する。実際、様々なEC戦略を形にすることで、我々も我々のクライアントもITはインプットでもあり、アウトプットでもあることを身をもって理解するようになった。事業戦略とIT戦略がお互いに独立し、重なり合ってビジネスチャンスに備える統合へと向かう形こそ、これからの企業戦略といえよう。

2001.04.18
written by　奥迫英生